Вопросы и ответы

CRM «в большом» – это стратегия «отличительного» ведения бизнеса, ставящая в центр всех усилий организации прибыльное привлечение и удержание клиентов на базе информационных технологий.

CRM «в малом» – это программное обеспечение, позволяющее автоматизировать различные аспекты взаимодействия с клиентами подразделениям маркетинга, продаж и сервиса на основе автоматических процессов (в том числе и сбытовых) и единого «информационного пространства» организации (консолидации всей информации о каждом клиенте путем обмена данными с другими информационными системами).

Если очистить это понятие от наслоений последнего времени (eCRM, PRM и т. п.), то суть сводится к прибыльному привлечению и удержанию клиентов путем реализации клиентно-ориентированной стратегии на базе информационных технологий. CRM – это не просто увеличение объема продаж, а взаимовыгодное «увязывание» потребностей клиента с возможностями продавца, что требует коллегиальной работы на клиента различных функциональных подразделений. CRM позволяет «познать на фактах» поведение клиентов и подобрать экономически целесообразный способ их обслуживания, т. е. вести бизнес«проактивно».

Основные задачи CRM как нового подхода к реализации взаимоотношений с клиентами – более быстро и продуктивно реагировать на запросы клиентов, сократить убытки, проводить анализ эффективности работы персонала, более качественно контролировать текущие и предполагаемые сделки, вести детальную и точную историю взаимоотношений с компаниями.

Сегодня для многих российских компаний все большее значение приобретает не завоевание новых рынков, а удержание уже существующих клиентов. Результаты многих исследований показывают, что большую и надёжную часть прибыли приносят именно постоянные клиенты. Вывод прост: сохранить прежнего клиента значительно разумнее и выгоднее, чем рассчитывать на приобретение, как в известной русской пословице, «новых двух». Внедрение CRM-решений может стать одним из путей решения этого вопроса.

В условиях жесткой конкуренции крупным компаниям удается сохранить лидирующие позиции только за счет реализации глубоко личностного подхода к каждому клиенту, опережающего их ожидания качества исполнения, устранения причин возможных «нестыковок» (при незамедлительной коррекции действий в случае изменения внешних обстоятельств).

Сделать это в крупной организации с филиальной сетью и большим количеством заказчиков можно только на основе «сквозного» применения информационных технологий, используя как «ледокол» изменений CRM-систему, средства управления проектами и исполнительской дисциплиной на ее основе.

Насыщение товарами и услугами, возрастающие ожидания клиентов, рост стоимости привлечения новых клиентов и, как следствие, усиление конкуренции и снижение рентабельности, – вот базовый перечень проблем российских и иностранных компаний, работающих на зрелых рынках («рынках покупателя»). Сегодня наиболее развитые из них (прошедшие фазы экспансии и минимизации издержек) остро ощущают потребность в стратегии дифференциации, ориентированной, во-первых, на эффективность организации (делать «правильную» работу в смысле степени достижения клиентно-ориентированных целей). Во-вторых, CRM-стратегия позволяет минимизировать риски за счет принятия решений на базе необходимой для этого структурированной информации о клиентах и их потребностях. В-третьих, растет экономичность (делать работу «правильно») за счет перераспределения ресурсов на привлечение и удержание клиентов, снижения непроизводительных затрат времени и усилий вследствие «прозрачного» управления проектами (не только в области продаж, но и, например, в логистике). И, наконец, возрастает экономия ресурсов за счет точного прогноза деятельности, так как именно CRM обеспечивает прогноз продаж и «обратную связь» от заказчика.

Кроме того, возникшая на российском рынке необходимость интегрироваться в мировую экономику и эффективно конкурировать на международных рынках актуализирует внедрение передовых технологий управления, в том числе CRM.

Большинство CRM являются автоматизированными (а не полностью автоматическими) системами и, вследствие этого, человеческий фактор является важнейшим фактором успеха. Никакая система не заменит менеджера в сложном процессе покупки, так как для ее совершения необходимо достижение достаточно высокого уровня доверия.

Действительно успешный продавец, как правило, имеет собственные приемы работы («покажи мне твои инструменты, и я скажу, каков уровень твоего мастерства»). Однако, в большинстве не мелких организаций «один в поле не воин», и решающее значение имеет командная работа «на клиента» как в подготовке коммерческих предложений, так и в реализации договоров, не говоря уже о качественном сервисе. Именно утрата «интегральной» функции «работы на клиента» другими подразделениями («это дело продаж») является глубинной проблемой многих функционально структурированных организаций. Поскольку менеджер по продажам ежедневно решает проблему перераспределения своих и внутрифирменных ресурсов между задачами «охоты» за новыми клиентами, «культивирования» старых и «слежения за своими» (чтобы выполнить взятые при продаже обязательства), то CRM может сделать менеджера более успешным, только предоставляя ему всю необходимую и актуальную информацию.

Наличие в СRM автоматических механизмов оповещения, создания и рассылки писем и факсов, библиотеки корпоративных документов (с прайс-листами, маркетинговыми материалами и пр.) позволяет освободить время и силы пользователя и «под контролем системы» направить его на новые сделки, т.е. на получение дополнительного дохода. С помощью правильно выстроенного автоматизированного сбытового процесса любой продавец может усилить качество работы с клиентом и избежать многих ошибок.

В целом, СRM-система – это мощный инструмент, который позволит существенно повысить эффективность работы с клиентами при условии, что система квалифицированно настроена, содержит в себе все необходимые конкретной организации данные и функционал, поддержана адекватным ее назначению распределением прав, обязанностей и информационных потоков.

Любая инновация влечет за собой определенное сопротивление со стороны сотрудников (так называемый эффект «организационной инерции»). Поэтому на начальном этапе внедрения возникает вероятность возникновения недовольства менеджеров, которое по форме сводится к непривычности «не своих» средств учета и анализа работы с клиентами («перемены любят только мокрые дети»), а по сути – часто кроются в нежелании отчуждения клиентских данных, которые они считают личными активами («гарантией» неприкосновенности). Неотъемлемой частью серьезного проекта внедрения является тщательное изучение инструментов менеджеров и интеграция в CRM всего полезного.

Основной проблемой всегда является первичное восприятие CRM не как помощника в работе (которой система является «генетически»), а как инструмента контроля (что, к сожалению, «провоцируется» запросами менеджмента).

Не очень успешные продавцы противятся еще и «прозрачности» сбытового процесса (равно как и самому факту появления сбытовых регламентов), оправдывая это тем, что продажи это творчество. Я же, как и большинство квалифицированных продавцов, считаю, что продажи это 90% профессионализма, 9% творчества и 1% везения. Именно «прозрачность» сбытового процесса позволяет руководителю вовремя поправить своего подчиненного и подсказать ему, как избежать ошибки и добиться успеха в сделке.

Помимо этих понятных, человеческих проблем, имеет место и чисто российское: отношение к «закрытости» информации – внутренней и внешней.

Иногда внутри организаций приходится бороться с «эгоизмом» подразделений, например: «они нам должны дать все данные, а мы им – только те, что считаем возможным». Другая «реакционная» позиция (не продающих подразделений) сводилась к «как бы чего не вышло» – сейчас данные не консолидированы и «враги» их никак (правда, и организация тоже) не узнают. Как показывает практика, обе проблемы удается преодолеть обсуждением именно выгод от клиентно-ориентированных изменений, которые в итоге и перевешивают опасения (кстати, весьма надуманные и в целом не оправдавшиеся).

Да, необходимым условием является формализация процессов продаж, так как в противном случае CRM будет не «технобазисом» бизнеса, а еще одной базой данных, и инвестирование средств не будет оправдано. Глубина формализации бизнес-процессов зависит и от специфики бизнеса предприятия. Однако, в любом случае, «правила поведения» в отделе продаж должны усовершенствоваться.

Помимо этого, интеграция CRM в основные информационные системы организации создаёт единое «информационное пространство» для всех подразделений – от маркетинга до бухгалтерии, что позволяет всем хотя бы «не мешать» продажам.

Для успеха CRM-проекта необходима качественно настроенная система, предоставляющая пользователю 3 байта информации на каждый байт, внесённый им в систему. Принцип прост: «отданное возвращается сторицей многократно».

Наши расчеты по методу «пирамид доходности» показывают, что CRM-подход уже по итогам тестовой фазы оправдывает вложенные усилия:

• На 68% повысился удельный оборот главной клиентской группы и на 71% – удельная валовая маржа.
• Растет доходность за счет «перетока» оборота и маржи (в долевом отношении) из малых и средних групп в крупные и ВИПы;
• Менеджеры больше уделяют время крупным клиентам, что повышает результативность ведения сделок на 12% и снижает количество рекламных акций.

Вследствие краткости периода оценки, мы пока не располагаем всей полнотой количественных данных для сопоставления (многие параметры «бизнес-навигатора» подразделений ранее просто было невозможно измерить), но на основе экспертных оценок можно с уверенностью утверждать, что:

• возросла скорость реакции на запросы клиентов;
• существенно упростилось управление продажами и внедрением;
• составление отчетов по доходам менеджера (и сводных данных по подразделению) в формате «план-факт-прогноз» из «пятничного кошмара» превратилось в необременительное и даже увлекательное занятие;

И, наконец, узнав, какие появляются возможности, к нам стали переходить новые перспективные сотрудники и возвращаться лучшие из ушедших.

Программа управления контактами очень похожа на кляссер для визитных карточек со встроенными «напоминалками». CRM же – это именно система, объединяющая ключевые блоки информации о контактах, организациях, сделках, заказах и связях между ними. Важным отличием является развитый механизм управления процессами, позволяющий «вести» пользователя по процессу продажи и документировать все действия в «черном ящике». В хорошей CRM практически все функции взаимосвязаны, способствуют групповой работе и организуют обмен данными с другими информационными системами, включая и веб-интерфейс.

Цена ПО (одной лицензии) – от 695 долл. до 1995 долл. «Эмпирическое правило» цены работ – от «1:2» до «1:5» от цены ПО. Для снижения риска заказчика «ФБ Консалт» предоставляет тестовые лицензии и может осуществить тестовое внедрение.

В существующей на сегодня «мозаике» предложений главный приток составляют ИТ-компании, сделавшие имя на информационных технологиях (или выходцы из этой же «технологической среды»). Понятно, что продажа лицензий всегда являлась их важным источником дохода. С другой стороны, в CRM-консалтинге видят дополнительный источник дохода и «стратегические консультанты», расценки которых традиционно являются «притчей во языцех». Не всегда адекватное качество сбытового консалтинга этих групп определяется тем простым фактом, что сегодня в продажах и других «фронт-офисных» подразделениях коммерческих структур все еще работает первое поколение профессионалов. А значит, и крайне мал «вторичный рынок» специалистов с личным опытом продаж, управления бизнесом и консалтинговыми данными. Вот почему третью, самую немногочисленную группу составляют специалисты в области продаж и клиентских отношений, для которых продажа лицензий есть средство (а не цель) продажи специализированных внедренческих услуг и собственных разработок.

Системные интеграторы и консалтинговые компании общего типа обычно предлагают начинать с полномасштабного аудита и реинжиниринга процессов, при котором заказчик получает в лучшем случае интеллектуально совершенный проект, а в худшем – простое наложение лицензий на слабо формализованную сбытовую среду (зачастую из-за отсутствия собственной позиции, просто следуя пожеланиям заказчика и, тем самым, заставляя его учиться на своих ошибках). Поставщик должен не просто исполнять заказ на внедрение программной системы, а гарантированно добиваться результата за счет своего глубокого знания предмета продаж, увеличивая возможности продавцов и менеджеров заказчика.

«По буржуинской теории», часто цитируемой в переводах западных статей, на покупку CRM-системы влияют пять показателей: скорость возврата инвестиций, простота использования для пользователей, модульность, масштабируемость и гибкость настройки.

При всей кажущейся очевидности этого суждения, основываясь на собственном опыте и российской практике, считаю, что выбор CRM-системы определяют иные две группы критериев:

Первым и главным является общая функциональность. Однако при этом важно избегать эффекта «покупки видео-системы», когда супруг-технократ стремится приобрести как можно больше «кнопочек», а потом с грустью осознает, что семья пользуется только самыми большими (а деньги потрачены «за престиж» и невостребованные возможности). Поскольку, как правило, бюджеты на CRM-системы выделяют заинтересованные бизнес-подразделения, то «айтишники» стремятся пролоббировать самые дорогие и функционально-избыточные решения (руководствуясь принципом: «на вырост») нисколько не задумываясь, что вопрос успеха внедрения заключается не в выборе «самого лучшего» авто, а в безаварийной езде коммерсантов, пересаженных с велосипеда на просто хороший автомобиль. На этом этапе те организации, которые, как правило, по внутренним «политическим» причинам (амбиции руководителя и бюджеты для «своих» программистов, маскируемые «уникальностью» потребностей работодателя) начали самостоятельную разработку, всячески доказывают, что именно это и есть «CRM». Проблема в том, что на первый взгляд Запорожец имеет те же признаки, что и Volvo: двери, мотор, колеса, – но не является автомобилем (системой CRM), а только средством передвижения (базой данных с минимальным графическим дизайном и слабо-проработанными процессами).

Вторым критерием, является, безусловно, отношение «отраслевая функциональность – цена» (на Западе это всего лишь третий критерий). Но не просто цена лицензий и работ, а общая «стоимость овладения и владения системой». При этом важно помнить, что экономия на внедрении может обернуться личным риском для бизнес-руководителя, инициировавшего проект, но «погнавшегося за дешевизной и/или поддавшегося на уговоры неопытного поставщика о «прелестях» первого внедрения». Другими словами, это наличие отраслевой версии, использующей все преимущества технологий продаж и процессного построения «фронт-офиса» продаж с возможностью его быстрой адаптации к требованиям Заказчика. Третьим критерием, является наличие у компании-поставщика собственной команды уже осуществившей успешное внедрение в аналогичной заказчику организации. Подрядчик должен не просто исполнять заказ на внедрение, а гарантированно добиваться результата, то есть усиливать возможности менеджеров заказчика за счет своего глубокого знания предмета продаж. Здесь важно опасаться работы с «внедренцами-неофитами в области продаж» или с их альянсом (обычно «технократов»-«физиков» и консультантов-«лириков») в силу естественной неподготовленности каждого из его членов к ответственности за финальный результат. Причина кроется в «естественном» различии во взглядах «докторов» на приоритеты «вживления» CRM-решения: реорганизацию продаж, мотивацию персонала, построение сбытовых регламентов и, наконец, использование технологических возможностей по их совместной оптимизации («к пуговицам претензии есть?»).

Во вторую группу входят узкоспециальные критерии: масштабируемость решения (в России практически нет компаний, число продавцов в которых превышало бы 700–800 человек, а именно эта величина обеспечивает «точку безубыточности» при внедрении решений класса Oracle, Siebel, SAP), архитектура компонентов, тип СУБД, методология внедрения и способ локализации продукта. Их важно учитывать, но не «зацикливаться» на них. Здесь как нельзя кстати можно руководствоваться законом нормального распределения (следствием которого является «принцип Парето»), что 80% этих характеристик определяют только 20% эффекта.

Каждая организация продает по-своему, что зачастую порождает мнение о «творческой исключительности» продаж. Моя позиция проста: продажи – это 90% «правильно организованного» ремесла и 10% вдохновения. Любая сложная продажа содержит, например, такие стадии, как квалификация потенциального клиента, торг и заключение сделки. Хотя успех продажи зачастую зависит и от ряда организационных факторов (внутреннего менеджмента, оперативности взаимодействия подразделений, мотивации, общей культуры), должным образом построенный сбытовой процесс (важная обязанность внедренца) позволяет продавцу «нивелировать» ошибки и усиливает его воздействие на клиента. Процесс позволяет своевременно и корректно (люди любят делать покупки, но ненавидят, когда им их навязывают) оказывать помощь клиенту при покупке («предсказывая» его поведение на разных стадиях), «рекомендует» повышающие успех действия и документирует фактически сделанное для «разбора полетов» в случае проигрыша.

Помимо классической триады автоматизации «продажи-маркетинг-сервис» особый интерес представляет повышение оперативности и ответственности других подразделений с помощью модуля управления внутренними проектами (как на стадии подготовки сложных коммерческих предложений, так и на стадии их реализации), не говоря уже об интернет-обслуживании клиентов.

Во-первых, необходимо осмыслить бизнес-цели внедрения (ключевым фактором успеха является личная роль спонсора проекта), чтобы избежать «автоматизации дезорганизации». Помочь может формулирование ответов на следующие вопросы:

• Сможет ли организация распознать «модели поведения» и «перестроить» себя так, чтобы клиенты действительно были в центре поля зрения?
• Будет ли обеспечено единство восприятия клиента при взаимодействии с ним различных подразделений?
• Будут ли «делиться» подразделения информацией, необходимой для реализации клиентно-ориентированной стратегии?
• Есть ли возможность привлечь сильного партнера при внедрении, чтобы «неполноценная» автоматизация не привела к замене одного вида затрат на другой и тем самым не «поставила под удар» инициаторов проекта?

Положительные ответы на эти вопросы являются залогом начала успешного внедрения CRM-системы.

Во-вторых, необходимо правильно выбрать поставщика системы (создать своего, как в нашем случае), который должен не просто исполнять заказ на внедрение, а гарантированно добиваться результата, то есть усиливать возможности менеджеров заказчика за счет своего глубокого знания предмета продаж. Опасность кроется в слабом понимании «внедренцами-неофитами» (как правило, вышедших из ИТ-компаний или общего консалтинга) прикладной сферы клиентских отношений, главным образом, среды продаж и связанных с ней процессов.

В-третьих, мы на своём опыте убедились в том, что решение задачи по ориентации на клиента требует специализированного промышленного CRM-инструмента, а не собственной разработки. В качестве CRM-системы мы выбрали программное обеспечение SalesLogix.

И, наконец, простой совет: не превращайте CRM-систему в «министерство правды», то есть, инструмент всеобъемлющего контроля, формализуя всё и вся, отягощая систему всевозможными «запретами» и «проверками».

Экономический результат (реализация ТЭО в формате «инвестиции–выгоды») посредством предоставления дополнительных преимуществ Вашим клиентам обеспечит только комбинация построения технобазиса (установка и пуско-наладка программно-аппаратного обеспечения), развития способностей (пользователей в ее эксплуатации) и клиентских процессов (продаж для достижения конкурентного преимущества в глазах клиентов заказчика).