Особенности управления продажами в условиях «тотального» снижения рынка

Подводя итоги первого квартала 2009 года, можно уверенно сделать вывод о том, что большинство компаний закончило этот квартал с уменьшением товарооборота от 10% до 50% (60%). Компаний, которые закончили этот квартал с таким же результатом, как и в прошлом году, немного, и они заслуженно гордятся своим результатом. Вопрос о том, насколько уменьшилась прибыль за этот период, я даже не пытаюсь рассмотреть. Делать привязку к конкретному рынку я считаю нецелесообразным, так как на каждом рынке своя динамика «падения». Даже компании, которые чувствовали себя «успешно» в первом квартале, испытывают опасения по дальнейшей динамике продаж в течение II и III кварталов 2009 года. Итак, общие внешние условия «тотального» снижения рынков заключаются в том, что «падение» продаж – это не локальная ситуация для одной компании, а повсеместное явление, с которым сталкиваются все участники рынка.

В условиях позитивной динамики рынка задача увеличения продаж более или менее понятна, «алгоритм увеличения продаж» основывался на повышении эффективности работы менеджеров, на использовании технологий активных продаж, на повышении эффективности контактов, на увеличении количества сделок и так далее. В условиях «тотального» снижения рынков налицо ситуация, когда вышеуказанный алгоритм не приводит ни к чему хорошему. До этого было сто клиентов, с которыми работал менеджер по продажам, сейчас «активных» заказчиков он может пересчитать по пальцам. При попытке поиска новых клиентов ситуация повторяется: «спасибо, у нас сейчас нет денег/спасибо, нам сейчас это не нужно/у нас в компании проводятся сокращения» и так далее.

Набор и внедрение «стандартных» технологий, которые могли привести к увеличению объема продаж, в условиях позитивной динамики рынка понятны. Понятие «качество контактов» в продажах определялось результатом: количеством сделок, суммой отгрузки, количеством новых или постоянных клиентов, количеством «перспективных» заказчиков, количеством долгосрочных контрактов и так далее. Исходя из этой логики, задача увеличения продаж в условиях «падения» рынка должна решаться достаточно просто. В этом случае надо, чтобы менеджеры работали более эффективно. Самый простой пример, который может проиллюстрировать эту логику, — это задача увеличения количества контактов: как следствие, объем продаж «должен» стабилизироваться. Ну, а если этого не происходит, то «проблема» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По этой логике, он должен просто выгрызать сделку у клиента праведными или неправедными путями. Но в этом случае, когда сам начальник отдела продаж начинает общаться напрямую с клиентами, он видит что ситуация у заказчиков далеко не блестящая и вероятность получить сделку очень мала или практически отсутствует.

Сейчас все участники рынка знают на собственном опыте, что от увеличения количественных показателей работы менеджера мало что меняется. От того, что мы их заставляем увеличивать количество контактов или «ситуаций воздействия» на клиента, проблема с продажами не решается. То есть такой подход уже не привел и не приведет к позитивному результату. В связи с этим возникает вопрос, насколько и как такая ситуация влияет на управление продажами. Совершенно очевидно, что «проверенные» способы, которые были эффективны в условиях позитивной динамики рынка, в сегодняшней ситуации не так результативны. Отсюда можно сделать вывод, что задача управления продажами должна меняться. Это задача заключается не в увеличении продаж, а в «стабилизации» снижения продаж и определении возможностей для их увеличения. На первый взгляд, здесь различия несущественны и в принципе не влияют на основные цели компании. Но такое впечатление возникает только сначала. Практически у каждого менеджера по продажам происходит уменьшение объема продаж, и это просто «констатация» факта.

Основной подход, который заложен в «традиционном» понимании продаж, основан на том, что продажи — это процесс коммуникаций, и чем лучше менеджер обладает этими навыками, тем успешнее у него будут продажи. В «традиционной» схеме обучения торгового персонала задача сбора и анализа информации была по степени значимости далеко не на первом месте, на нее мало обращали внимание, за исключением «сложных» продаж. («Сложные» продажи – это продажи, которые занимают длительный цикл, требуют неоднократных встреч, и в них несколько участников со стороны покупателя. Например, товары промышленного назначения и так далее.) В условиях «тотального» снижения рынков в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем «сбор и анализ» информации означает не «выяснение потребностей» клиента, а оценку «перспективы выживания» данного заказчика. При таком подходе алгоритм «активных» продаж практически превращается в «деловую разведку», то есть в сбор информации о клиентах, об их возможностях выживания и дальнейшего развития. А также о возможностях сотрудничества с ними.

В такой ситуации роль руководителя, который отвечает за управление продажами, заключается не в «лихорадочных» поисках мотивационного механизма, который должен спасти компанию, и не в попытках поменять «старых» менеджеров по продажам на «новых». А в том, чтобы построить систему продаж, при которой информация, получаемая линейными менеджерами, должна оперативно попадать к нему для анализа и оценки информации о клиентах и о ситуации на рынке.

Тем не менее, если говорить об особенностях управления в условиях негативной динамики рынков, то первая особенность будет заключаться в усилении панических или паникерских настроений в отделах продаж. Такая ситуация определяется целым набором факторов. Объем текущей работы в отделе продаж «значительно» увеличился, объем продаж упал, количество денег, которые получает менеджер, тоже упало. С позиций наемного персонала такая ситуация «несправедлива». «Я работаю больше, а мне еще и зарплату подрезают». В конечном счете, владельцы недовольны торговым персоналом, а точнее, результатами его работы, а, в свою очередь, торговый персонал недоволен тем, сколько ему платят. Отсюда возникает «скрытое» напряжение внутри отдела продаж. Самое негативное последствие такой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» общаться с клиентами просто пропадает: «зачем общаться, когда и так у них все плохо». С другой стороны, владельцам не нравится результат работы их компаний, они недовольны руководителем продаж. А тот, в свою очередь, ретранслирует недовольство на подчиненных.

В этой ситуации надо заранее готовиться к появлению подобного рода настроений и их заранее «лечить». Решений для подобного рода состояний довольно много, но все они привязаны к конкретной ситуации в конкретной компании. Основной принцип, которым надо руководствоваться, – это принцип открытости информации. «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе». И в обсуждение, и в попытки найти какой-нибудь вариант решения надо вовлекать торговый персонал. В этой ситуации важно, чтобы сотрудники чувствовали свою «сопричастность» решению задач, стоящих перед компанией. Как результат, во втором квартале возникает «бум» на рынке рекрутинговых услуг — увеличение спроса на менеджеров по продажам. Объективная основа этого «бума» – это ротации в компаниях, желание найти «свежих» менеджеров, потому что старые «устали».

Вторая особенность управления продажами в условиях падения рынка заключается в том, что основная задача управления продажами — это управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж.

В условиях позитивной динамики рынка задача управления продажами заключалась в увеличении количества сделок. А причины «незавершенных» сделок были предметом анализа, целью которого было понять ошибки менеджера или разработать «конкурентное» предложение. А в условиях «тотального» снижения рынка задача менеджеров заключается в сборе информации о клиенте и перспективах его выживания, а точнее, перспективах его дальнейшего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «обязательный» отказ. Здесь возникает необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам – сбор информации, его анализ и умение делать предварительные выводы на основе полученной информации. Причем потом вся эта информация должна попадать на «стол» руководителя. Который, в свою очередь должен ее анализировать и делать дальнейшие выводы, что происходит у клиентов. Типичная проблема, которую можно наблюдать в связи с этим, – это непонимание самих руководителей – какую информацию должны добывать менеджеры по продажам. Как контролировать ее достоверность? Что с полученной информацией надо делать? Как ее интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, чтобы собранная/полученная информация стала рабочей для продавцов?

Отсюда вытекает третья особенность управления продажами — «объективная» необходимость использования технологических или процедурных элементов в системе управления продажами, в частности, при работе с информацией. В противном случае очень легко захлебнуться в информационной шелухе, которую с радостью на вас вывалят менеджеры по продажам. Есть определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых очень легко в ней утонуть. Навык работы с информацией не появляется с рождения, он приобретается в ходе работы. Здесь можно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист обучается играть с использованием «готовых» шаблонов, но в процессе дальнейшего обучения он старается импровизировать.

Четвертая особенность управления продажами – это объективная необходимость выстраивать систему продаж. При позитивной динамике рынка такая задача не была настолько жизненно важной. Если продажи и так росли, а система продаж была «черным» ящиком, то с этим можно было мириться. А в условиях падения рынка необходимость создании прозрачной и прогнозируемой системы продаж становится основным условием выживания компании. Степень прозрачности и прогнозируемости системы продаж, в конечном счете, дает возможность сбора и анализа информации о том, что происходит у клиентов.

• Какие необходимо произвести текущие изменения в нашем товарном предложении?
• Какие группы клиентов перспективны, а какие нет?
• У кого больше шансов на выживание?
• Как определить и найти «перспективные» страты клиентов среди существующей клиентской базы?
• Как организовать процесс их поиска?
• Как можно модифицировать свои коммерческие предложения?
• Можно и нужно ли расширять спектр услуг? А если их расширять, то насколько это действительно будет действенно?
• Как и насколько мы можем поднять уровень контактов нашего отдела продаж? Большинство решений о покупке товаров/услуг поднялось до уровня руководителей подразделения.
• До какой степени мы можем использовать систему «временных» альянсов? Что это может нам дать? Как контролировать эффективность их реализации?
• Можем ли мы использовать систему «кросс»-продаж в своем отделе?

Перечень вопросов может и должен быть значительно расширен, но я специально обращаю внимание на то, что ответы на них могут быть получены только в том случае, если система продаж будет прозрачной и понятной, с точки зрения технологий продаж и контроля над сбором информации.

Пятая особенность управления продажами – это скорость работы с информацией. Только при этом не стоит забывать: для того чтобы ее проанализировать, ее необходимо получить. Один из основных критериев эффективности системы продаж — это скорость получения информации и адекватного реагирования на новую «внешнюю» ситуацию. Если информация собирается централизованно, анализируется, из нее делаются выводы и так далее, но на это требуется больше месяца, то для себя ответьте на один-единственный вопрос. Эта информация будет еще актуальной, или от нее уже не будет никакой практической пользы? В условиях тотального снижения рынков анализ должен происходить еженедельно, а не по итогам месяца, что уже будет слишком поздно.

Самая «неэффективная» система продаж в условиях тотального снижения рынка – эта модель «пассивных» продаж, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При такой системе работы основная проблема – это отсутствие возможности получения информации. А это, в свою очередь, приводит к тому, что у компании просто нет «объективных» возможностей быстро реагировать на кризис.

Шестая особенность управления продажами – это необходимость использования коллективных форм работы в отделе продаж. Здесь речь идет не об обучении персонала с помощью внешних специалистов, а об организации внутренних форм обучения. При этом основная задача «внутренних» форм обучения заключается не в повышении «навыков» продаж, хотя это по-прежнему важно и актуально. Главной задачей будет обсуждение конкретных проблем, анализ и обсуждение полученной информации о клиентах, нахождение совместных решений в это непростое время.

Видов форм коллективной работы внутри отдела продаж много. У них могут быть различные модификации. Единственное, на что я обращаю здесь ваше внимание, это на то, что в период тотального снижения рынка постоянный обмен опытом и информацией внутри отдела продаж становится обязательным инструментом управления продажами. Другая сторона коллективных форм работы в отеле продаж – это формирование командного эффекта и духа внутри отдела продаж. Этот мощный позитивный фактор нельзя сбрасывать со счетов, особенно при борьбе с возможными «паническими» настроениями.

В заключение я еще раз приведу основные особенности управления продажами в условиях тотального снижения рынка.

• Возникновение или возможность появления в отделах продаж «паникерских» настроений, которые становятся «объективным» фактором, противодействующим управлению продажами.
• Управление продажами — это, в первую очередь, управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. Сама эта идея не блещет новизной. Но в условиях позитивной динамики рынка это было необходимостью для управления развитием продаж, а в условиях падения рынка это просто «объективная» необходимость выживания компании и единственная возможность противодействия внешней ситуации.
• Основное отличие заключается в том, что сейчас «оперативной» задачей управления продажами становится не контроль над сделками, а сбор и анализ «внешней» информации о том, что происходит у клиентов, и поиск возможностей для «роста» продаж.
• При управлении продажами нужно использовать специальные технологические приемы (маркетинговые технологии продаж) для работы с информацией, которая собирается в отделе продаж. Они специфичны для каждой компании (товарного рынка). В противном случае можно просто утонуть в «море» информации, которая проходит через отдел продаж.
• Задача управления продажами заключается в обязательном построении «прозрачной» и «прогнозируемой» системы продаж. Использование модели управления продажами, похожей на «черный ящик», в условиях тотального снижения рынков не позволит компании пережить этот период.
• Качество системы продаж определяется скоростью и глубиной получения информации для анализа. Это единственная и объективная основа для адекватного реагирования на текущее изменение информации.
• Есть «объективная» необходимость использования «коллективных» форм работы в отделе продаж для постоянной «ротации» и анализа полученной информации и формирования командного/коллективного духа в подразделении.

Николай Сибирев www.sale-buro.ru